経営に正しいブランディングを。わかりやすく解説|ブランド シンキング

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経営に正しいブランディングを。わかりやすく解説

会社に流れる職人魂とおもてなし精神を再確認。リブランディングで見えてきた、新しい店づくりの道筋。【前編】

人気居酒屋『庄や』『日本海庄や』を全国展開する株式会社大庄が、2019年12月、池袋西口にオープンした新業態『お魚総本家』。「腕に、魚に、こだわり抜く」をビジョンに掲げ、選りすぐりの鮮魚と職人技を売りとするお店は、既存業態にも通ずる大庄の創業精神をベースとしながら、リブランディングによって新たな価値を付加して誕生。この新しい店づくりの過程やブランドが今後目指すビジョンについて、株式会社大庄の営業本部東京第二支部支部長の腰原貴志氏にお話を伺った。

 

聴き手・構成:BRAND THINKING編集部 撮影:落合陽城

 

“本当にいいお店”をつくるため、一歩踏み込んだ新業態で勝負する。

——–今回の新業態『お魚総本家』を立ち上げた経緯について、教えてください。

当社は、『庄や』をメイン業態として展開してきましたが、約20数年前、『庄や』よりワンランク上のグレード、客層をターゲットにした『日本海庄や』を立ち上げました。『お魚総本家』は、その『日本海庄や』をリブランディングしてブラッシュアップした業態になります。『日本海庄や』をはじめ、もともと鮮魚には力を入れていましたが、外食産業も多様化し、似たような競合他社も数多く乱立していく中で、本物感やいいものを適性価格で楽しむという消費者ニーズが必ずあると感じていました。そんな時代背景も念頭に置きながら、魚のプロ集団が集まるお店を開こうということで、「腕に、魚に、こだわり抜く」というビジョンの下、若い方からビジネスマンまで幅広い層が集まる池袋に、この『お魚総本家』という業態をオープンさせました。

今まで、一つのブランドを本当に深く掘り下げて再定義するという取り組みをあまり行ってこなかったので、最初は右も左も分からない手探り状態からのスタートでした。今回なぜ、こういったリブランディングの取り組みを行ったかというと、ただ屋号を変えればいいのではなく、一店舗一店舗、本当にいいお店をつくっていくという延長線が、いずれ複数店舗の成功へとつながっていくという考えからです。過去の反省も感じながら、いい人材が育った時に2店舗目に着手するような、そういった経験も感じながらやっていかなければいけないと思っていました。実際に決めて行く過程で、さまざまなアイデア、フレーズをメンバーで出し合い、アイデアを入れ替えてみたり、そんなことを何度も繰り返しました。心の中で思っていても、言葉にしてみると「やっぱりそうだよね」と気づくことがあり、何となくの認識を改めて言葉で形にして再定義、再認識したという部分も存分にありましたし、

一方で、「言葉一つで、自分達が自信をもってそこまで表現していいのか、言いきってしまっていいのか」という不安や戸惑いを感じることもありました。リブランディングにあたり、むすび株式会社さんという外部の方にも入っていただきましたが、客観的に評価していただける方達だからこそ、社内の人間だけでは出てこない、最上級のフレーズや言葉を提案していただけたのかなと思います。

会社の特徴を軸に据え、現場の意見も取り入れたブランド理念。

——–初のリブランディングの取り組みということで、ビジョン、ミッション、バリューは、どのように構築していったのでしょうか。

当社の特徴は、「各店舗にプロの職人がいる」ことです。また、どの業態においても「手づくりにこだわる」ということを培ってきました。そういった職人魂やお客様の笑顔を見るために努力をいとわない、おもてなしの精神という創業精神として受け継いできたこだわりや想いをビジョンの中に詰め込みました。ミッションは、このビジョンをどう実現するかという位置づけの定義だったので、先程の職人のこだわりとおもてなしの精神をより具体的に示したものになります。ビジョンを具体的に行動で見せることは、我々が今まで何となく行ってきたことなので示しやすかったですね。

立ち上げメンバーには、現役の店長や営業の幹部も入っていましたし、現場の意見もしっかり反映されたミッションになっているのではないかと思います。例えば、「和の伝統を次の世代へつなげる」という言葉は、調理開発のセクションから出た言葉です。当社が創業時から培ってきた、技術や想い、知識を継承して次の職人を育てるという職人の育成という大事な要素を取り入れた形です。また、バリューについては、当初、同じくリブランディングをスタートしていた『庄や』のものを参考にしながら、屋号通り、魚の美味しさを伝える魚のプロ集団ということで、お魚総本家としてのバリューも盛り込みました。

現場に浸透させるため、理念を明文化。

——–現場にはどのように理念を落とし込み、浸透させていますか。日々の店づくりで工夫されていることがあれば、教えてください。

決定したビジョン、ミッション、バリューをどのように具体的な行動として具体的に定めるかには苦労しました。例えば、魚の美味しさを伝えるために、その日に入った鮮魚のお刺身は、ホールのスタッフが産地、旬、食べ応えなどの特徴を説明して、お客様ご自身で魚を選んでいただくスタイルにし、おすすめの書き方などの美味しさの伝え方についても工夫しました。また、現場に浸透させるためにコンセプトシートを作成しました。これは、お魚総本家がどういう業態で、ビジョン、ミッション、バリューがどういうものであるかを明文化し、一冊の資料にまとめたものです。それを見れば、お店で主に取り扱う魚の基本的な知識、旬の時期や産地、おすすめの食べ方、日本酒の特徴なども分かるようになっています。開店時に、このコンセプトシートを基にスタッフ教育を行いましたが、今になってみれば、これが一つの教育資料になったと思います。

——–「魚一匹で売る」というメニューは、他店にはないお店の売りですよね。調理場からすれば手間を要するこうしたメニューの提供に至ったのも、ビジョンが浸透している現れといえるのでしょうか。

社内で何かの教育をしているからというよりは、調理長自身が、おそらくホールの意見や声、あるいはお客様のことを想像する力に長けているのだと思います。うちの調理場はお客様の席が見えません。ホールからお客様の声を聞いたり、調理長の今までの経験で培ってきたことから、そういった素晴らしいジャッジをしてくれたのではないでしょうか。このやり方を既存の店舗で根づかせるために教育をするのは、大変だと思います。ビジョンがしっかりあり、それを理解する調理長や店長がいて、どうすればそれがお客様に伝わるのかという好例というか。例えば、一匹の魚を何でも調理しますということを既存店舗でやらせようとすると、果たしてどういう教育が必要になるかということは考えさせられますね。

ポイントは、ベストな人選とスタッフ間の温度差をなくすこと

——–実際に店づくりを進める中で、ビジョンなどの会社の理念を浸透させるために大事なこと、役立ったのはどんなことでしょうか。

まず大事なのは、人選です。1号店目ということなので、スタッフもベストな人選を組んだと自負しています。今回のブランドの立ち上げについては統括リーダーを選定し、当初決めた定義づけやサービス、調理の仕方、さまざまなオペレーションも含めて、ブラさないということに重きを置いてきましたが、今の所、順調に来ていると思います。ただ、気を抜くとブレてしまうのが常なので、そうならないようにするということが今後の課題ではあります。それから浸透に役立ったことは、スタッフの温度差が出ないようにしたことです。

スタッフには、新人もいれば、ベテランもいますし、当社の別店舗で働いた経験のある方もいましたが、開店は私を含め、全員にとって初めてのスタートです。先程の教育資料も、統括リーダーを中心に誰がどこまでの教育を施されていくのか、どこまでの教育ができているのかということも一覧で分かるようにしましたし、ホールにおいては、お客様にお魚総本家の特徴を紹介させていただくことをルール化しています。その紹介のやり方も、すぐに覚えられる人もいれば、そうではない人もいたので、あんちょこを作るなど温度差を出さないようにいろいろと工夫をしました。(後編へ続く)

 


腰原貴志
株式会社大庄
営業本部東京第二支部支部長




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